NESTE DON: HVORDAN VCS PLANLEGGER FOR FREMTIDEN - TECHCRUNCH - MOBIL - 2019

Anonim

Vi husker alle den siste scenen i The Godfather, der Michael Corleone er avbildet som neste Don, tar over rollen fra sin far som figurhodet til mafioso Corleone-familien. Som seer er vi delvis igjen med en følelse av lettelse. Til slutt, Don Corleones ønsker om hans dynasti for å fortsette gjennom sønnen hans, kommer i oppfyllelse, Michael Corleone har endelig akseptert sin skjebne som mobboss, og den beryktede Corleone-familien vil fortsett for en annen generasjon. Hestehodet-i-seng-oppførsel bortsett, måten VC-firmaene gnager på, er ikke alt som er forskjellig fra hvordan den eldre Corleone smyrte sine sønner.

Her er fakta: Antall aktive VC-firmaer krymper. Det er nå litt over 800 aktive VC-firmaer. Sammenligne dette til 1.100 i 2002 da det var en boom av nye firmaer som stiger fra asken til dot-com-busten. Det er en rekke mikro- og makroårsaker til denne nedgangen, men en av årsakene til at mange av disse selskapene er død, er dårlig suksessstyring. Disse firmaene fant ikke, brudgom og fremmer talentet som en dag ville ta over firmaet og hjelpe den med å finne den neste Google eller Facebook.

Og det er avlinger av bedrifter, hvorav mange vi snakket med, som steg på 70-tallet som har gjort dette i årevis. De som har opprettholdt sitt lederskap, investor og LP-omdømme, har kunnet skaffe fond etter fond, og administrere flere steder, har vært i stand til å mestre hvordan suksesshåndtering er gjort riktig.

Som Emily Mendell, kommunikasjonsdirektør i National Venture Capital Association forklarer, er suksesshåndtering en av de viktigste problemene VC-firmaene står overfor. "Et firmas rykte er bygget på sine partnere, og et merke er bygd. Men på et tidspunkt går de av og går på pensjon, og hvis et firma ikke har den neste bølgen av kommende investorer som er kjent for begge LP og entreprenører, de kan ha et stort gap, og selv har problemer med å skaffe et nytt fond, sier hun. Hun forklarer videre at det finnes en rekke VC-firmaer som har hatt problemer med å øke finansieringen fordi det ikke er en riktig suksessstyringsplan på plass.

Vi satte oss ned med en rekke ledere på ulike firmaer som har klart å overføre stafetten og trives i flere tiår.

NEA

Peter Barris, administrerende partner for det kjente toppkvalitets Silicon Valley VC-firmaet NEA, husker det øyeblikket da grunnleggerne (Dick Kramlich, Chuck Newhall og Frank Bonsal startet NEA i 1978) ga ham stafetten i 1999, etter at han hadde vært på firmaet i syv år. Han sier at alle de grunnleggende partnene fortsatt var involvert i firmaet, så vel som aktive i styremedlemmer og selskapets overordnede retning. At de fortsatt var aktivt involvert i NEA på det tidspunkt de passerte, er en av de viktigste faktorene for å gjøre suksessen en sømløs overgang, forklarer han.

Han krever også grunnleggernees ambisjoner om å skape et "100 års firma" fra begynnelsen. "Det handlet ikke om tre gutter som kom sammen for et partnerskap, det handler om å skape en institusjon som vil vare i flere tiår, sier Barris.

På den måten legger han til grunn at grunnleggerne ikke satte navn på mastopen. De valgte et generisk navn som ville vare og fortsatt ha merkevareverdi år etter at de passerte.

Nå som Barris er til roret, søker han stadig måter å gi folk lederskapsansvar for å hjelpe til med å fremme en yngre generasjon av partnere som en dag vil lede firmaet. Han citerer talentfulle partnere som Scott Sandell som driver teknologipraksis på NEA, samt David Mott, som leder helseinvesteringer. Og det er Pete Sonsini som driver virksomhetsinvesteringer og Harry Weller, som leder firmaets østkystpraksis.

"Hvis du ikke tar den tilnærmingen du tenker på som et 100 års firma, så er du mer sannsynlig å klare for kortsiktig, noe som er til skade for de andre partnene på firmaet, " sier han.

En del av å fremme talent og suksesshåndtering på NEA er å få ansiktstid med LP-er. "Med LP-er har vi et 12-årig partnerskap. Hvis du ikke er i nærheten, hvem er? Det er viktig for dem, " legger Barris. "Begrensede partnere er i det for å lykkes både partnere og firma, og de ønsker å satse på partnere som vil være involvert i flere midler."

NEA har tre møter med ansikt til ansikt med partnere og firmaets rådgivende styre, som består av større LPer av firmaet. Firmaet har også et årlig møte med LP, hvor ulike partnere er tilstede på sine investeringsområder og får ansiktstid med de som investerer i firmaet.

I fjor økte NEA 2, 6 milliarder dollar for NEA 14, det 14. venturekapitalfondet, og en økning som er spekulert som den største i VC-historien.

Kleiner Perkins Caufield & Byers

"Oppfølgingsadministrasjon er noe vi har gjort bra, og det er veldig vanskelig, " sier Ted Schlein, en langsiktig partner hos Kleiner Perkins som hjelper med å styre firmaet.

"Generasjonsovergangen må være en del av kulturen til et venturefirma, " forklarer Schlein. "Det må bygges inn fordi VC-firmaer er som en leire du støper på - firmaet er i stadig skiftende tilstand."

Schlein legger til at firmaets leder John Doerr reiste seg gjennom leddene som en medarbeider, og Schlein selv sluttet seg midt på sin karriere (han ble med i firmaet 1996, Doerr begynte i 1980).

En måte som Kleiner takler for å skape en dyp talentbenke er å aldri ha en partner på en avtale. Hver avtale som Kleiner har, har en senior partner og en yngre partner. Schlein sier at firmaet mener at VC-virksomheten er veldig bygget rundt mentorskap.

En del av å skape den talentbenken er å ha en mangfoldig blanding av partnere. Han sier at firmaet har tatt med yngre talent som tidligere Googler og produkthode for Square Megan Quinn. Han sier at før Quinn var det Chi-Hua Chien, som nå har vært i firmaet i fem år. Firmaet har også brakt inn eldre mennesker som renownsteknologanalytiker Mary Meeker eller tidligere EA exec Bing Gordon.

"Folk kommer inn fra siden og under og det er det som gjør dette til et godt partnerskap, " sier Schlein. Men utfordringen legger han til, får de riktige personene og skaper en kjemi.

Schlein gir et godt poeng ved at uten yngre talent eller partnere som har utenfor operativ erfaring, risikerer firmaene å være irrelevant i dagens, dynamiske teknologiliv.

Sequoia Capital

Doug Leone, en av de ledende partnere i Sequoia Capital, VC-firmaet grunnlagt av Don Valentine tilbake i 1972, sier "suksesshåndtering er et stort problem hvis du har tanken om å bygge et partnerskap som er varig. Noen venture-partnerskap er i øyeblikk partnerskap, og VCs må ha det krystallklare i deres sinn hvis de ønsker et varig firma. "

Leone, som er ansvarlig for å koordinere det daglige arbeidet med Sequoia's virksomhet, husker at når Valentine ga nøklene til Sequoia over til Michael Moritz og Leone i 1996, spurte grunnleggeren ikke Moritz og Leone å kjøpe inn i partnerskapet. Han stolte på at duoen ville bidra til at Sequoia ville vare i generasjoner. Leone legger til at Valentine fortsatt er involvert i firmaet og kommer til partnermøter rundt 25 prosent av tiden.

I likhet med Barris synspunkter, mottar Leone Valentins valg av et generisk navn for firmaet, som han sier tar bort trykket når de opprinnelige grunnleggerne er borte.

Det andre elementet til å gjøre suksesshåndtering riktig, forklarer han, er å bygge et partnerskap der det ikke er noen enkelt feilpunkt involvert i endringer. "Endringer skal skje på en måte som ingen merker, " sier Leone.

Når det gjelder faktisk grooming talent, sier Leone at firmaet liker å pleie talent og vokse dem fra innsiden. Yngre partnere og oppdragsgivere jobber i stramte lag med erfarne partnerspørsmål, med flere junior medarbeidere som jobber med avtaleflyt, og når de modnes, jobber de direkte med porteføljeselskaper. "Det er ingen oppfatning av avtalen min på firmaet, sier Leone.

Han citerer også den faktiske organisasjonen av Sequoia's kontorer (det finnes ingen individuelle kontorer) som en måte for junior partnere og ansatte å jobbe med senior partnere.

Alfred Lin, den tidligere COO og CFO i Amazon-acquired-Zappos, kom til Sequoia i 2010, og sammen med tidligere Googler Bryan Schreier, Aaref Hilaly og noen andre, er han en del av den nye, voksende VCs-vakt på firmaet .

Lin forteller oss at selv like unge partnere er ansvaret spredt raskt, med mange samspill med senior partnere på avtaler. Lin legger til at han i det første året av Sequoia var i kontakt med LPer.

Leone sier at samspillet med LP er en annen måte å takle suksessstyring på. Og ofte legger han til, det er de yngre partnerne som har operativ erfaring i nyere teknologier som mobilspill, som faktisk kan gi nøkkeltall på LP og senior partnere.

Greylock Partners

En VC som ønsket å være anonym, peker på Greylock som modelleksempel for suksesshåndtering.

Firmaet infamously flyttet sitt hovedkontor til Silicon Valley i Boston fra 2009, med partnere David Sze, Asheem Chandna, Arbeidsdagens grunnlegger Aneel Bhusri, James Slavet, og andre som bidrar til å lede firmaets praksis. Firmaet la til LinkedIn grunnlegger Reid Hoffman, tidligere Mozilla CEO John Lilly, og enterprise guru Dev Ittycheria som partnere.

Nå har Greylock sikret seg sin plass som en av medlemmene av elitegruppen topplederfirmaer i Silicon Valley, bare noen få år etter å ha basert seg ut av området.

Overgang og tradisjon

Den neste vakt vil lede en verden som er mye annerledes enn sine forgjengere. Familiene på Sand Hill konkurrerer ikke lenger bare mot hverandre, men mot en voksende avling av engler, mikro-VC og studioer. De vil starte ny praksis og ansette nye typer talent for å holde seg i topp i et fartsfylt økosystem hvor frøkontrollene er en vare.

Michael Corleone førte familien til et nytt sett av forhold og geografier, inkludert Vegas og Cuba. Men som seer får du følelsen av at han fastholder seg med verdiene faren hans satte. Han ledet en overgang uten å forlate tradisjonen.

Hva ser det ut til Sand Hill Road?

Wikipedia